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新聞來源http://news.hexun.com/2012-06-21/142739141.html

內容來自hexun新聞

民間二胎 民間二胎借貸貸款全省皆可處理中國企業創新認識的四大誤區

尊敬的企業傢朋友們:多年來,我因工作之便奔走於中美兩國之間,在日常交流中,我發現很多中國企業傢對企業創新都存在不同程度的困惑,而親見的種種鮮活案例,也幫助瞭我對創新理論的研究。正如大傢所知,國內的大企業如海爾、TCL等都曾做瞭許多嘗試以求突破它們的停滯狀態。他們常用的方法包括重組、收購、開發新產品線、多元化,但目前看來好像都不成功。那麼原因到底在哪裡?我想,在討論問題之前,首先應該正視中國企業中經常存在的一些誤區,這也是我在這封信中要講述的主題,希望這封信能夠給各位企業傢帶來一些啟迪。第一個誤區:產品創新,科技領先就一定可以促進企業發展。誠如諸位所知,20世紀70年代以來,專利作為衡量創新產出水平的指標得到瞭廣泛應用,大傢也通常采用專利數量來衡量企業創新能力。但現實是中國的專利數量不斷攀升,而企業能從專利中獲取的利潤卻少之又少。比如,“2006年1月到10月,上海的專利申請總量已接近2.5萬件,其中發明專利高達9000多件,比去年同期增長11.6%,但令人遺憾的是,這些專利能轉化生產、推向市場的隻有不到10%。”事實就是如此,隻有很少的專利能給公司帶來財富,大部分的專利都不能為公司產生價值。公司要尋求發展,也不是單純提升專利數量就可以實現的。另外,也有一些企業確實使科技專利得到瞭很好的利用,創造出瞭有著很高使用價值的新產品,並且已在投入市場之後獲得很好的收益,但是隨著競爭對手的跟進,其凈利潤卻總是很快下降。開發新產品所帶來的優勢總是不能持久。有時候,企業為瞭維持競爭優勢,不得不頻繁地進行研發。但這不僅會增加創新的成本,而且在同一環節經常進行創新活動會造成回報遞減,由此所獲的凈利潤率也逐漸降低。可見,產品創新也並不能幫助企業走出困境,實現持續發展。比如,在創業板上市的以SUB閃存盤起傢的朗科科技(300042,股吧),在1999年曾研發出全球第一款USB閃存盤,可以說在技術和產品方面都走在瞭時代最前沿,但很快朗科科技的主營業務就受到瞭國際知名品牌的沖擊,也受到國內建地建蔽率同行不斷加劇的競爭壓力。為瞭擺脫困境,在2011年,朗科科技推出“雲優盤”概念產品,但無奈國內移動存儲行業已經呈現飽和狀態,產品利潤不斷走低,整個移動存儲行業都已前景堪憂。因此,即便在技術比拼、產品比拼中,朗科科技可以獲勝,它仍然無法擁有樂觀的前景。朗科科技於2010年初上市以後,全年實現主營業務收入2.23億元,同比下降18.07%;凈利潤2021萬元,同比下降49.07%,就證明瞭這一U盤開啟者所面臨的困境。最終,在今年的4月1日,朗科科技宣佈臨時停牌。可見,科技隻能提供商業創新機會,好的產品也隻能幫助企業實現短期效益,要使企業保持較為長久的競爭優勢,既不能依賴於科技,也不能依賴於產品。中國企業更絕無可能單純憑借科技上的突破實現突圍。當然,科技創新、產品創新並非沒有價值,我隻是要說,它隻能是你方案的一個組成部分,而不應是主導。第二個誤區:單純信奉價值鏈理論,陷入“MADEINCHINA”的工業革命舊思維!如果有人問,如何增加企業利潤?我相信,回答會五花八門,但基本不會脫離以下答案——在科技上創新、研發新產品、優化流程、降低成本……而這些答案事實上都直接或間接地源自波特的價值鏈理論。在過去的十幾年中,中國的企業傢們都深受邁克爾·波特價值鏈理論的影響。事實上時至今日,波特的價值鏈理論也仍然是我們分析經濟活動的重要工具。但是,波特價值鏈有一個弊端,就是它是以產品為中心建構起來的理論。一旦價值的締造不再完全依附於產品,以這一理論為依據來制定策略就難免出現問題。上面我提到科技創新和產品創新都不能夠真正幫助企業擺脫困境,其根本原因也在這裡。無論是科技專利還是新產品,都是以產品為中心的傳統價值鏈模型下的創新,它們的失敗也說明瞭這一理論在當今市場條件下的局限性。一個比較典型的案例是聯想,在PC市場上曾經風光無限的聯想近些年卻徘徊在虧損的邊緣,雖然這與聯想並購IBM電腦業務消化不良有關,但主要原因是隨著近年來移動互聯網的高速發展,PC行業整體上被逐步邊緣化,所以才有不久前聯想CEO楊元慶疾呼:“誰跟不上時代步伐,誰就是下一個柯達。”聯想是中國制造業的驕傲,但是長期堅持產品導向,以至錯過瞭2000年左右的互聯網機遇,當時雖然辦瞭也曾風光一時的FM365網站,並購瞭一些網站,還與AOL有過合資動向,但在管理和運營這些網站的時候,卻是用制造業的舊機制,簡單派出母公司的管理人員去管理,也沒在互聯網子公司內實行全新的激勵機制,失敗是必然的。這一兩年來,在移動互聯網的機遇和挑戰面前,聯想雖然已經意識到問題所在,也看到柯達和諾基亞的前車之鑒,但仍然沒有從產品導向全面轉向客戶導向,在內部機制和管理上仍然是制造文化占主導。如果在這幾個方面沒有根本性的變化,聯想的轉型仍然任重道遠。在步入信息時代後,傳統價值鏈模型雖然曾經在工業革命時代發揮瞭積極的作用,但在信息時代,它已經無法成為制定企業策略的基礎。當代企業若要實現長遠發展,不可局限於工業革命時代的價值鏈商業模型,而必須尋找新的參考標的。第三個誤區:認為“中國人不適合創新”。看瞭上面種種失敗案例,再看現實中的困境,也許很多朋友會覺得灰心。此前,我也時常聽到“中國人不適合創新”這種論調,有不少西方學者認為中國的傳統文化及企業管理方法,是中國創新的包袱,使中國企業難以建立創新能力。很多中國人也都自認為中國企業可能先天就不具備創新能力。但在這裡,我要告訴大傢,中國人不僅擁有創新能力,而且中國的傳統文化使中國企業先天地擁有極強的創新潛質。為瞭使問題更清晰地呈現,我們不妨先對企業創新進行一個簡要分類。我認為,企業創新可以分為兩類,一是科學創新,另一是商業創新。科學創新是指有關大自然規律的新發現,這包括新科學理論及新科技,我將它稱為始創新。商業創新是指創造新價值的創新,它又可以分為兩類,一類以自身資源和力量來滿足現在市場的需求來增加價值,這包括新產品、新生產流程及降低成本。我將它稱為流創新。而另一類是以推動新理念價值,引導其他相關成員加入及組合大傢的資源與能力來滿足人的欲望,而以此來開拓新市場,我將它稱為源創新。那麼,中國企業的現實情況是什麼樣的呢?在始創新方面(科技創新),中國比西方國傢的確有較大差距。但若論流創新能力(產品、流程、成本創新),中國人的能力絕不比任何國傢差,要不然近三十年中國經濟發展奇跡就無從解釋。在源創新方面,我則認為,在深厚中國傳統文化氛圍下成長起來的中國企業,先天就有著非常強的潛力。具體說來,源創新是一種基於新理念和新生態系統的創新。例如汽車的誕生使人建立瞭“汽車是一種比馬車更方便的交通工具”的新理念,但基礎設施的缺失使它在誕生之初並沒有體現出“比馬車更方便”的新價值。直到公路、加油站、路邊快餐店相繼出現,汽車的新價值才逐步體現出來。它內部的多條相關的價值鏈也相繼建起來:汽車價值鏈、道路工程價值鏈、汽油價值鏈、連鎖快餐價值鏈及修車價值鏈,等等。因此,這一新理念所帶來的價值,並不單在於車。在多種成員的加入之下,一個生態系統形成,獲益的不僅是汽車生產廠商,還包括生態系統各價值鏈上的每一個商傢。要特別說明的是,雖然上面以汽車這個科技產品為例,但是源創新並不一定依賴於新技術,新理念以及新的生態系統的建立才是關鍵所在。一個企業,即便缺乏始創新能力,仍完全有可能在市場上取得成功。所以,雖然在科技創新上存在缺憾,但中國人的綜合創新能力並不比任何國傢差,隻要善加挖掘自身潛力,完全可以通過綜合運用源創新和流創新實現成功。在中國,已有不少的企業通過源創新的方法實現瞭成功,比如萬達、新浪、阿裡巴巴,等等。他們的成功,以及他們在成功中表現出來的創新智慧,足以給其他中國企業帶來信心。第四個誤區:認為模仿不是創新,所以把模仿與創新對立起來。眾所周知,中國人的模仿能力很強,但中國人也常因此被詬病為不能創新。為瞭增強自身的創新能力,有些企業傢卻走進瞭另一個極端,舍棄很多成功模式不去效仿而堅決要另辟蹊徑。但是,這樣做的效果並不好。在我看來,模仿能力與創新能力從來都不是相互對立的。相反,事實證明,出色的模仿能力可以幫助企業更好更快地走向源創新之路。很多有名的創新企業如微軟、谷歌、蘋果都是用有創意的模仿獲得成功的。近十多年,中國有很多成功的互聯網公司如百度、騰訊、攜程、網易、搜狐等,也都是通過模仿美國的成功案例,在中國的商業環境取得瞭成功。在這裡,我想跟大傢一同看一下新浪微博案例:大傢知道,推特和飯否其實都比新浪更早開辟社交網絡與微博客業務,但因上傳內容與政府宣傳政策的沖突,2009年,飯否及中國推特克隆網站都被關閉。新浪抓住這個機會,在2009年8月領先推動新浪微博,之後騰訊、網易、搜狐也各自推出微博服務。如果新浪隻是完全照搬推特、飯否的模式,那麼在各大網站緊追其後的現狀下,它斷然不會有今天的成功。新浪微博成功的關鍵在於,它在模仿的同時加入瞭適合於它自身情況的“創意”。此前,新浪博客使新浪與明星、體育界及企業傢名人建立瞭良好關系,因此當新浪以新浪微博建立平臺時,它便說服這些明星和名人加入開設微博,並對他們進行實名認證。明星的進駐很快拉動普通用戶加入,這反過來產生網絡效應使更多明星和名人加入。這種相互網絡效應使新浪微博成為發展最快的一傢,很多以前的飯否用戶都轉移到新浪微博。因為微博服務的用戶有隻挑單平臺的傾向,新浪微博憑借在自身優勢,搶先建立瞭夠規模的兩面市場,於是成為市場的龍頭。據悉,到2011年底,新浪微博用戶已經突破3億人。截至2012年2月底,共有130565傢企業開通新浪微博。新浪CEO兼總裁曹國偉指出,企業微博2012年預計達到100萬個。國內的微博市場正趨向於承認新浪微博的領導地位。之所以有如此多的企業用戶加入微博,是因為企業早已發現瞭蘊藏於微博平臺的商業機遇。他們發現在微博上進行有針對性的營銷活動不僅成本低廉,而且效果顯著,而通過建立企業微博與網民互動,也可以很好地宣傳企業信息、同時瞭解受眾需求。微博這一新媒體平臺的商業價值逐漸受到瞭認可,在新時代的營銷和傳播中受到青睞。可以看到,新浪微博已經從信息傳播的單向市場走向互動的兩面市場,雖然脫胎自推特和飯否模式,卻沒有止步於其固有模式,而是通過調動自身的優勢資源,重新塑造瞭微博的個性。因此,我認為這是一種有創意的模仿,並且是成功的模仿。事實上,我們不僅可以模仿他人的商業模式,也可以模仿他人產品。隻要能夠在模仿的同時,善用自身優勢,賦予模仿對象新的特性,補充模仿對象之缺失,成功建立起兩面市場和生態系統,就有可能獲得市場成功。在上述四個誤區中,前兩條是方向上的誤區,後兩條是觀念上的誤區,但都是中國企業創新中最常見的問題。篇幅有限,很多想說的話還沒有展開,如果大傢想瞭解更多我的理論,可以參看我的新書《源創新》。真誠的希望這封信能夠給大傢帶來一些啟迪,也期待在未來的日子裡能夠與各位企業傢們進行更深層次的溝通!斯坦福大學教授:謝德蓀
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胡慶瑩

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